最難関のリーダーシップ――変革をやり遂げる意志とスキル

「技術的問題」であれば、技術や経験で解決できる。だが「適応課題」では、人々が厳しい現実を直視して、一時的な痛みや失望や恐怖を受け入れ、変化に適応できるように戦略的かつ政治的に対処することが求められる。誰も好んでやりたいとは思わないだろう。相手だけでなく自分にもキャリアや生活の危機を招くことになる。だが誰かがやらなければ、国家、社会、コミュニティ、組織は変化に適応できず、崩壊してしまう。だからリーダーシップとは最も危険で、最も価値ある行動なのだ。ハーバード「白熱教室」ハイフェッツ教授が語る超実践的リーダーシップ論。

ハーバードの名物教授ロナルド・A・ハイフェッツの伝説的講義が一冊に!
11万部超ロングセラーThe Practice of Adaptive Leadership、待望の邦訳。

組織変革、企業合併、戦略転換、風土改革、イノベーション…「最難関」にどう挑むか?
実は反対派の部下、本音が見えない上司、傍観する経営者…「人」をどう見極め扱うか?
最も困難かつ最も重要な問題に取り組む人のサバイバルガイド。

「目の前の複雑な課題に挑む、勇気がわいてくる。」宇田川元一(埼玉大学准教授)

「第2部以降、『バルコニーにて』というコーナーで観察すべきポイントを示し、
『現場での実践演習』というコーナーで、実験へのヒントを紹介しています。
この部分だけでも読んで試してみる価値は大です。」嶋田毅(グロービス出版局長、GLOBIS知見録より)

【各界の変革者から絶大に支持されるハイフェッツ理論、完全網羅! 】
■まず適応課題と技術的問題を見極めよ。
■リーダーシップとは診断・解釈・介入の連続である。
■何を残し、何を捨て、何を創るか。
■公式の権威、非公式の権威。
■傍観者、反対者、協力者、犠牲者の見分け方。
■バルコニーとダンスフロアを行き来せよ。
■誰もが見て見ぬフリをするエレファントを指摘する。
■必要なのはリーダーではなくリーダーシップである。
■リーダーシップは最も危険で最も価値ある行動。

(以下、「日本語版への序文」より一部抜粋)

これまで約35年にわたってハーバード・ケネディスクールの教壇に立ち、ビジネス、教育、政府、病院、NPOのリーダーシップの実践者たちとともに、彼らが抱える様々な問題について議論してきた。また世界中の営利・非営利・公共の現場に赴き、リーダーたちが自分にとって最も大切な問題を前進させ、人と組織をまとめ動かせるよう支援してきた。私のクライアントや卒業生の中には、大統領、首相、国際的な非営利団体や企業のCEOやエグゼクティブが含まれている。

彼らとの素晴らしい経験を通じて私が信じていることは、あふれるほどの時間、エネルギー、技術、経験を投じても、私たちがなお解決できずにいる問題のほとんどが、「技術的問題」ではなく「適応課題」だということ。そして、私がこれまでのキャリアを通じて見てきた彼らの失敗の最大の原因は、向き合っている問題が「適応課題」であるにもかかわらず、それを「技術的問題」として扱ってしまうことだ。

「技術的問題」であれば、これまで成果をあげてきた経験や専門性、さらには私たちの文化、伝統、組織、科学から蓄積された知識を使って問題を解決することができる。こうしたやり方は、誰の痛みも伴わず、犠牲も想定でき受け入れられる。だからほとんどの組織が、直面している問題を適切に診断することなく「技術的問題」と断定し、技術的解決策に飛びつき、そして問題は残り繰り返される。

それに対して「適応課題」は、経験や専門性だけでは前に進まない。社会やコミュニティや組織の人々が大切にしている価値観や信念を明らかにし、彼らが変化に適応できるように戦略的かつ政治的に対処することが求められる。それは厳しい現実を直視し、価値観の一部を手放して優先順位をリセットし、過去の忠誠心を見つめ直し、一時的な痛みや失望や恐怖に対処するよう突きつけることである。

誰も好んでやりたいとは思わないだろう。相手に痛みをもたらすだけでなく、自分にもキャリアや生活の危機を招くことになる。だが古今東西の歴史が物語っている通り、誰かがやらなければ、国家、社会、コミュニティ、組織は変化に適応できず、崩壊してしまう。だから、リーダーシップとは最も危険で、最も価値ある行動なのだ。

目次

１　イントロダクション：目的と可能性（本書の活用法
アダプティブ・リーダーシップの理論　ほか）
２　システムを診断する（システムの診断
適応課題の診断　ほか）
３　システムを動かす（解釈する
効果的な介入をデザインする　ほか）
４　自分をシステムとして認識する（自分自身に目を向ける
忠誠心を特定する　ほか）
５　自分を戦略的に動かす（目的とつながり続ける
勇気をもって取り組む　ほか）

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