OJTで面白いほど自分で考えて動く部下が育つ本 (ビジネスベーシック「超解」シリーズ)

「教える」ではなく「能力を引き出す」。自分を超える部下に成長させる。いまどき「背中で教える」では動かない。進化したＯＪＴで眠る力を目覚めさせる。

「労政時報の人事ポータルサイト Jin-Jour」に掲載されました

私はこれまで、人事コンサルタントとして
数多くの顧問先を支援し、
年間200本以上の人材育成に関する研修を行ってきました。
その経験から、1つ言えることあります。
それは、上司が自分以上に仕事をできる部下育成ができなければ、
組織は年々衰退するということ。
部下育成は、自分の分身をつくることではなく、
自分を超える存在を育むことです。

とはいえ、組織では、人を育む前に
「人を育むことができる人」が不足している状況です。
ですから、部下育成は簡単なことではないに違いありません。
ましてや、部下育成には時間がかかります。
今日、教えたことを、
明日から急にできるようになるわけでもないでしょう。
また、上司がどれだけ頑張っても、
その頑張りが部下の成長に直接、結び付くとも限りません。
そのうえ、職場環境は大きく変わってきています。

仕事の在り方や産業構造が変わった今、
「背中を見て育て」と言っても、それは時代錯誤です。
何より、部下育成にマニュアルは存在しません。
こうすれば必ず部下が育つ、という絶対的な方法はありません。
育成の対象である部下は、一人ひとりが個性のある生身の人間です。
10人の部下がいれば、10通りの部下育成アプローチが
存在してしかるべきです。

さて、これだけ部下育成の困難さを並べられたら、
部下育成を諦めたくなりましたか?
否、だからこそ、うまく部下育成ができる、
多くの組織から必要とされるような貴重な存在になってやろう
思えてきましたか?

本書は、後者の方のお手伝いをするために書きました。
あなたが、かけがえのない上司となる一助になれば幸いです。
※「はじめに」により

ビジネスベーシック「超解」シリーズ 第11弾。

初めて部下を持ったマネジャーはもちろん、
指導がなかなかうまくいかず困っている
中堅・ベテランのマネジャー・管理者におススメ。

イマドキの若手社員は
「自分の頭で考えない」「気が利かない」
とよくいわれる。
これまで自分たちが接してこなかったタイプに
とまどうマネジャー。
「背中で教える」ではもはや通用しない。

ここ20年でビジネス環境は激変、
自分の経験だけでは対応しきれなくなったため、
上司は、部下とともに成長せざるを得ない。

上司は部下と並走、そして部下に伴走することが大切……
と著者は説く。
それがOJD(On the Job Development)の考え方だ。

人事系セミナーを年間200回以上つとめ、
身近らも人事コンサルタントとして活躍する著者。

限界を指摘され、その効果が疑問視されてきたOJT。
この時代だからこそ、上司と部下との関係がポイントになる。
やはり日本企業にはOJTの考え方がなじむと思います。

進化したOJTを使った実践育成法を解説する。

目次

第１章　新ＯＪＴでは上司は部下に伴走する（ＯＪＴの価値と部下を動かす秘訣―まずは、ＯＪＴを理解しよう
ＯＪＴの限界と職場内能力開発の発想―ＯＪＤの発想が、ＯＪＴを進化させる　ほか）
第２章　実践・部下と組織のステップアップ育成“前編”（１カ月目まで）（育ちにくい部下は２つの力を引き出す―育てる力があってこその部下育成
部下育成の計画を立てる―育成の全体像を「見える化」しよう　ほか）
第３章　実践・部下と組織のステップアップ育成“後編”（３カ月目、６カ月目まで）（３カ月目までのアプローチ１　大切にしたい部下との接触頻度―あなたは１日に何度、部下に声をかけていますか
３カ月目までのアプローチ２　ストロークバランスを知っておく―こうすべきという正しさではなく、現状を理解する　ほか）
第４章　困った部下の育成法（マニュアルでは網羅できない―「人」ではなく、「解決策」に着目する
他者否定タイプはまず冷静に話を聞く―自己否定的な自分でも大丈夫なんだという安心感を　ほか）
第５章　部下と組織の将来をデザインする（部下のワークライフバランスを支援する―仕事へのウエイトをどう考えているかを掴む
未来の偶然を創り出し、力に変えさせる―偶然を必然化させる力が、部下の潜在能力を引き出す　ほか）

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