余剰人員は最強の武器である　育てて勝つ中小企業の人材戦略

人材は削るから→備えるへ。“トラックを持たない”物流総合商社の備えの哲学。いざというときに頼りになるのが、余剰人員。会社の損得だけを考えるのではなく、これからはすぐれた人材を育てることにも注力しよう。

中小企業に戦力外はいない。
人材は「削る」から「備える」へ。

会社経営で最も重い負担の一つが人件費です。
そして、経費削減を考えたとき、最初に手をつけることが多いのも人件費です。
「足りなくなったら足す」「取り替えがきく」といった意味でも、手っ取り早く手をつけられるかもしれません。

その根本にあるのは、人件費＝コストという考えです。
しかし、人件費は決してコストではありません。
人件費は経営を圧迫する経費ではなく、これから会社を成長させていくための必要な投資である。その考えのもと、本書では余剰人員を抱える重要性を説きます。

経営には、優秀な人材の育成が欠かせません。そして、できるだけ多めに抱えること。そうすると、事業の不測の事態や新規事業のスピーディな立ち上げにも対応できます。
組織としての筋力を強くするのは、余剰人員です。

たしかに余剰人員を抱えるのは簡単ではありません。
「トラックを持たない」物流総合商社の備えの哲学をもとに、余剰人員の抱え方と育成法を、実例を交えながら解説します。


■目次
第1章　人員削減ではなく、余剰人員を抱えよう
第2章　余剰人員は「余り」ではなく「育成枠」
第3章　レベル2人材でも採用しよう
第4章　2人で回せる仕事を3人でやる
第5章　会社の体力をつけよう（余剰人員を抱えるために）


■著者プロフィール
木村弘希（きむら・ひろき）
株式会社大倉　代表取締役
1990年生まれ。大阪府出身。24歳で祖父が創業した株式会社大倉に入社。営業部に配属され、現場経験を積みながら新規事業の開発や東京支社のゼロからの立ち上げに奔走。2020年、31歳で2代目社長に就任。「創業者の想いを受け継ぎ、会社を守り・育てることが使命」と考え、社員との対話を重視した組織改革を推進。社長就任後、約3年で売上1.5倍のグループ連結年商40億円を達成。先代の祖父と語り合った大倉グループ年商100億円に向け、東奔西走の日々を送っている。

目次

第１章　人員削減ではなく、余剰人員を抱えよう（経営難での人員削減は正しいのか？
事業の柱は最低でも５本は欲しい　ほか）
第２章　余剰人員は「余り」ではなく「育成枠」（人材評価は５段階。評価１はどんなレベル？
奇抜なファッションで能力の高い人はまずいない　ほか）
第３章　レベル２人材でも採用しよう（経営の目的は「喜び」が増えていくこと
国家資格を持っていて損は一つもない　ほか）
第４章　２人で回せる仕事を３人でやる（上からの指示をやめるタイミングは難しい
命令に従わせるより能力を「引き上げる」意識　ほか）
第５章　会社の体力をつけよう（余剰人員を抱えるために）（中小企業の多くは人件費で経営が苦しい
会社が苦境のときこそ社員にお金をかけるべき　ほか）

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