退職勧奨と雇用調整の超実務

退職勧奨や解雇はまちがったやり方をすると会社と従業員のどちらも不幸にしてしまいます。また、まちがったやり方をすることによって、会社にとっては多額の和解金や賠償金を支払わなければならなくなる可能性が発生し、従業員にとっても不安を駆り立てられ、ときには精神に疾患をおよぼすこともあります。さらに、まちがったやり方で辞めさせられる従業員は後ろ向きな感情を持ち、自身の今後のキャリアを前向きに積み上げる気持ちになりません。本書は、退職勧奨を行う会社と退職勧奨を受ける従業員の両者が未来に向かって前向きになれるやり方を解説しております。

退職勧奨や解雇はまちがったやり方をすると会社と従業員のどちらも不幸にしてしまいます。また、まちがったやり方をすることによって、会社にとっては多額の和解金や賠償金を支払わなければならなくなる可能性が発生し、従業員にとっても不安を駆り立てられ、ときには精神に疾患をおよぼすこともあります。さらに、まちがったやり方で辞めさせられる従業員は後ろ向きな感情を持ち、自身の今後のキャリアを前向きに積み上げる気持ちになりません。
本書は、退職勧奨を行う会社と退職勧奨を受ける従業員の両者が未来に向かって前向きになれるやり方を解説しております。

目次

第一章　従業員の退職に伴う法的知識の理解
１　雇用契約とはどのように成立するのか
２　解雇の種類にはどんなものがあるか
３　整理解雇が認められるケースとはどんなときか
　（１）人員整理（削減）の必要性
　（２）解雇回避努力義務
　（３）被解雇者選定の合理性
　（４）解雇手続きの妥当性
４　解雇が認められない「解雇権の濫用」について
５　解雇とはまったく異なる「合意解約」について

第二章　退職勧奨を実施するためのスキーム
１　中小企業ならではのやり方
２　退職勧奨に必要な準備１（退職の動機付けとなる「インセンティブ」の設計）
３　退職勧奨に必要な準備２（対象者の選定と過去〜現在の把握）
４　退職勧奨に必要な準備３（労働組合・マスコミなどへのリスクの検討）
５　退職勧奨に必要な準備４（面談の詳細設計5W1H）
６　退職勧奨に必要な準備５（残留者の処遇をどうするか）

第三章　PIP（Performance Improvement Program）という手法について
１　PIPの全体構成
２　対象者の抽出（選定と評価の基準）
３　コミュニケーション設計（面談の準備）
４　対象者の処遇と配置
５　面談の詳細設計
　（１）前期評価のフィードバック面談
　（２）目標設定面談（アクションプランの設定）
　（３）プロセス確認面談
　（４）進路決定面談
６　実際に行われたケース

第四章　退職勧奨の実務
１　退職勧奨で絶対にやってはいけないこと
　（１）「解雇・クビ・辞めろ」などの直接的な言葉
　（２）退職を強要するような言葉や表現
　（３）謝るような態度や発言
２　面談のシナリオを作る（退職勧奨のコミュニケーションは異質だと理解する）
　（１）退職勧奨を行う理由（大義名分）の策定
　（２）対象者への告知
　（３）面談対象者の要望・不満への対応
　（４）面談対象者の不安への対応
　（５）退職条件の提示（金額やその他条件の提示）
　（６）次回面談の設定
　（７）第１回目の面談シナリオの事例
　（８）第２回目以降の面談について

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