全員経営 ハイパフォーマンスを生む現場 13のケーススタディ (日経ビジネス人文庫)

ＪＡＬ―稲盛経営に「全員経営」の神髄を見る。ヤマト運輸―企業の全体と部分が相似形になる。セブン＆アイ―セブン流の「型」の徹底がヒットを生む。良品計画―「仕組みで動く風土」に変革して復活。Ｖ字回復・高収益企業の共通点は、社員１人ひとりの自律的思考にあった。「ハイパフォーマンスを生む現場」１３例から成功の本質を学ぶ。

ＪＡＬ――稲盛経営に「全員経営」の神髄を見る
ヤマト運輸――企業の全体と部分が相似形になる
セブン＆アイ――セブン流の「型」の徹底がヒットを生む
良品計画――「仕組みで動く風土」に変革して復活
未来工業――ノルマもホウレンソウもないのに高収益をあげられる

高収益を続ける現場に共通する条件、組織の形、人材育成の方法を解き明かす。

◇２０１５年１月に刊行した『全員経営』をビジネス人文庫化。
◇飛び抜けて能力のあるトップがリーダーシップを発揮して経営を行う形から、第一線の自律分散的なリーダー人材たちがその時々の状況に応じて、能力を発揮し判断する「全員経営（全員参加経営）」へと、流れが変わろうとしています。
◇たとえばＪＡＬ。以前は階層組織の弊害として、傍観者意識が蔓延していました。ここに稲盛氏のフィロソフィとアメーバ教育が導入されたことにより、１人１人が経営者の意識を持って判断し実行する究極的なフラクタル組織（全体と部分が相似形で形成される状態）が生まれ、みんなが頑張る全員経営が実現したのです。
◇また無印良品も、以前は個人に仕事がついていて、１人１人の仕事が「見えない化」され情報共有がされていませんでした。業績が悪いと、責任を個人に帰して思考が停止するような組織だったのです。それをすべての店舗業務を「見える化」し標準化して、仕組みで動かす組織へと変えることでＶ字回復を果たしました。この過程で作成した「業務基準書」は２０００頁にも及び、現場の店舗からの声を徹底して吸い上げ、全員参加で作り上げたものでした。
◇本書では、ジャーナリストの勝見氏が事例紹介、野中教授が解説編を担当し、優れた知識創造活動をドキュメンタリー風に紹介しています。
(「近刊情報」より)

目次

第１章　日本企業が取り戻すべきは衆知を集めた「全員経営」である

第２章　ＪＡＬ再生には「全員経営」のすべての要素が凝縮されている

第３章　企業の全体と部分が相似形になる「フラクタル組織」をつくり出せ

第４章　共感できる目標を立てメンバーが自律的に動く「自己組織」を生む

第５章　自律分散リーダーを育て「知的機動力経営」を実現する

第６章　会社のなかに「企業内特区」をつくり思う存分仕事をさせる

第７章　実践知を育成し組織に埋め込む――「型破り」な５社の共通性

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