評価者訓練のすすめ方

労働環境の急激な変革は、賃金査定にウエイトをかけてきたこれまでの人事評価制度のあり方にも、抜本的な変更を余儀なくさせている。
　常用労働者３０人以上の企業６，０００社（７４．５％の回答率・厚生労働省調査１９９８年）の５０．８％が人事評価制度を導入しているが、、３００人以上の中堅企業となると、すでに９０％ほどまでの導入が進んでいる。
　しかし、人事評価制度の内容や評価の手順・手続きなどを被評価者本人に明示・公開している企業は、たかだか４分の１に過ぎないのだ。
　人事評価の最大の目的が、被評価者である部下の育成必要点を、人事評価をとおして見い出し指導し、一刻も早く仕事がスムーズに進み、成果へとつなげていく部下にするという能力主義の涵養にある、という目的からはほど遠い状況なのだ。
　また、このことは評価者である上司が、部下の評価結果をとおして、きびしさと信頼性ある態度を示していくという、管理者の指導能力の要件（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｉｍｅｎｓｉｏｎ）は、単なる査定のみに帰し、発揮の度合が少ないことをも、あわせて示している。
　人事評価が結果としての判定材料（プラスの賞与、昇給、昇格、マイナスの降給、降格、降職）に使用されるのは、企業が営利と社会貢献を目的として企業活動を行っている以上、当然のことであるとしても、その営利を増やし、企業活動を円滑に進めていくのは、他ならぬ被評価者である従業員である。その従業員の日常の職務遂行状況を適切に把握し、評価と育成と将来への布石を打つ手段が人事評価なのである。
　したがって、被評価者を公平・納得のいく方法と段階で評価する評価者の責任は、組織運営上からも被評価者本人の将来を決する意味からも、評価は慎重かつ公平にルールにそって行われることが重要である。

目次

第１章　人事評価の原点と評価者訓練のあり方（部下の育成と公平処遇をめざす人事評価
評価者訓練の目的と評価の基本条件　ほか）
第２章　人事評価にみる管理者のマネジメント・ディメンション（評価要素は、評価者の資格要件そのもの
マネジメントの本質を知る　ほか）
第３章　評価者訓練で知るＯ．Ｊ．Ｔの本質（評価者訓練のすすめ方
評価者訓練の結果を、現実の評価に生かすポイント　ほか）
第４章　自社版・演習ケースのつくり方（職場は問題山積の場、職場のでき事を集める
自社版・演習ケースをつくる　ほか）
第５章　演習用ケースの実例（評価者訓練用
被評価者訓練用）

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